Avagy Teal szervezetek és a FAVI példája: Az emberközpontú működés sikere
Az üzleti világban az utóbbi évtizedekben forradalmi változások történtek a szervezeti működés terén. A hagyományos, hierarchikus modellek helyett egyre többen ismerik fel az úgynevezett Teal szervezeti modell előnyeit. A Teal (kékeszöld) szervezetek filozófiája új alapokra helyezi a vállalatok működését, a hangsúlyt a bizalomra, az önmenedzsmentre és az ember munkahelyne való kiteljesedésére helyezve. Ebben a cikkben a Teal modell lényegét és alkalmazhatóságát mutatjuk be a FAVI, egy francia autóipari gyártócég példáján keresztül.
Mi is az a Teal szervezet?
A Teal szervezeti modell Frederic Laloux “Reinventing Organizations” című könyve által nyerte el széles körű ismertségét. A Teal szervezetek három kulcsfontosságú elv köré épülnek:
1. Önmenedzsment: A döntési jogköröket decentralizálták, így a hierarchikus struktúrák helyett a csapatok és az egyének dönthetnek saját munkájukról, őket érintő kérdésekről.
2. Teljesség: A munkavállalók nemcsak szakmai, hanem személyes értékeikkel, kreativitásukkal és érzelmeikkel is hozzájárulnak a szervezet sikeréhez. Ezeket a dolgozók nem “hagyják otthon”, hanem teljes emberként jelennek meg munkahelyükön, az emberi létük minden aspektusát megélve.
3. Evolúciós cél: A vállalatok nem profitmaximalizálásra törekszenek, hanem egy nagyobb társadalmi cél megvalósítására, értékteremtésre. Meglepő módon ha az íly módon kitűzött célt eléri, vagy afelé halad a szervezet, az általában a profitabilitást is automatikusan hozza magával. 1
Most pedig nézzünk meg egy valós példát ezeknek az elveknek a szemléltésére!
FAVI: A Teal modell zászlóshajója
A FAVI egy francia autóipari alkatrészgyártó cég, amely a Teal filozófia egyik legismertebb gyakorlati példája. A cég forradalmi átalakulásának vezetője, Jean-François Zobrist, radikálisan új működési modellt vezetett be a szervezetnél.
A FAVI átalakulása: A hierarchiától az önirányításig
Korábban a FAVI is a hagyományos iparági modell szerint működött, szigorú hierarchiával és szabályokkal. Zobrist azonban felismerte, hogy a merev struktúrák akadályozzák a kreativitást, a rugalmasságot és az elkötelezettséget.
Az átalakulás egyik fő lépése a döntéshozatal decentralizálása volt. A gyártósori dolgozók például saját csapatokba szerveződtek, amelyek önállóan feleltek az ügyfelek megrendeléseinek teljesítéséért. A középvezetői réteget teljesen megszüntették, ezzel csökkentve a bürokráciát és növelve az átláthatóságot.
Kulcsfontosságú változások a FAVI-nál
1. Csapat alapú működés: Az alkalmazottakat ügyfélközpontú csapatokba osztották. Minden csapat egy adott ügyfélcsoportért felelt (pl. Peugeot, Volvo).
2. Teljes bizalom: A dolgozókat szabad kezet kaptak a saját munkájuk megszervezésében. Például az üzemekben már nem volt szükség munkakártyák használatára, mert Zobrist hitt abban, hogy az emberek természetüknél fogva felelősségteljesek.
3. Fókusz az ügyfelekre: Az ügyfélelégedettség a FAVI filozófiájának központi eleme lett. Az önálló csapatok gyorsabban és hatékonyabban tudtak reagálni a változó igényekre. 2
Mit tanulhatnak a gyártócégek vezetői a FAVI-tól?
1. Az önirányítás növeli az elköteleződést és a hatékonyságot
A FAVI példája azt mutatja, hogy az önállóan működő csapatok nemcsak gyorsabb döntéshozatalra képesek, hanem sokkal motiváltabbak is. Ha a dolgozók érzik, hogy megbíznak bennük, hajlandóbbak elköteleződni a célok mellett.
Ennek a hozzáállásbeli változásnak az illusztrálására hadd biggyesszek ide egy idézetet a a Laloux könyvéből, ahol Zobrist első drasztikus változtatását írja le a szerző:
“Nem sokkal azután, hogy Zobristot kinevezték, egyetlen tollvonással megszabadult a blokkolóóráktól és a termelési normáktól. … Az általa örökölt vezetők döbbenten szemlélték mindezt, hiszen szerintük ez egyenes út volt az összeomláshoz. Így csökkenni fog a termelés. Zobrist elismeri, hogy miután megszabadult az ellenőrző rendszertől, egy héten át minden nap ellenőrizte a termelési adatokat. Mert ő sem tudta, mi fog történni. De hitt a bizalom erejében, és remélte, hogy a termelés nem fog csökkenni, de nem volt garancia arra, hogy fogadása sikeres lesz. Aztán kiderült, hogy a termelés nemhogy csökkent, hanem növekedett. Amikor meglátta a számokat, kérte a gépészeket, hogy magyarázzák el neki, mi történt. A következőt mondták: amikor egy gépet működtetnek, mindig van egy optimális fiziológiai ritmus, amely a legkevésbé megterhelő a szervezet számára. A régi rendszerben, amikor óránkénti normák voltak, mindig szándékosan lelassítottak. Lazítottak egy kicsit, nehogy a vezetés megemelje a kvótákat. A gépészek éveken át természetes termelékenységük alatt dolgoztak olyan tempóban, amely fárasztó és kényelmetlen volt nekik, és kevésbé jövedelmező a cégnek. Most azonban a természetes ritmusuknak megfelelően dolgoznak.
Egy másik váratlan eredmény is volt, amikor a blokkolóórák még megvoltak, a munkások és a műszak lejártakor azonnal elhagyták az üzemet, most azonban rendszeresen tovább maradnak, esetenként akár fél órával is, hogy befejezzék, amit elkezdtek. Amikor megkérdezték tőlük, miért, azt felelték, hogy az önérzetük megváltozott: eddig a fizetésért dolgoztak, most már felelősséget éreznek és büszkék is a jól végzett munkára.”3
Kérdés a manufacturing cégek számára: Hogyan lehet átalakítani a döntési és kontroll folyamatokat, hogy az alkalmazottak nagyobb felelősséget vállaljanak?
2. A bürokrácia csökkentése gyorsabb reakciót tesz lehetővé
A FAVI-nál megszüntették a felesleges adminisztratív rétegeket, aminek köszönhetően a szervezet rugalmasabban tudott alkalmazkodni az ügyfelek igényeihez. Ez különösen fontos a gyártóiparban, ahol a verseny egyre inkább az innováción és a gyorsaságon múlik.
Javaslat: Vizsgálják meg a jelenlegi hierarchikus struktúrákat, és mérlegeljék, hol lehetne csökkenteni a közvetítői rétegeket, és hol cserélhető fel a kontroll a bizalommal!
3. Az emberi értékek előtérbe helyezése növeli a munkavállalói elégedettséget
A FAVI-nál nemcsak munkavállalóként, hanem emberként is értékelik a dolgozókat. Ez a filozófia segített abban, hogy a cég vonzó munkahellyé váljon, miközben csökkentette a fluktuációt.
Tanács: Alakítsanak ki olyan munkahelyi kultúrát, ahol az alkalmazottak bátran hozhatják be személyiségük teljes spektrumát.
A Teal modell korlátai: Miért nem működik mindenhol?
Bár a FAVI sikere inspiráló, fontos megjegyezni, hogy a Teal modell nem univerzális megoldás. A siker kulcsa az adott szervezet kultúrájában, iparágában és vezetőinek elkötelezettségében rejlik.
Kihívások:
– Az önirányítás bevezetése idő- és erőforrásigényes folyamat. Emellett még nagyobb kihívás a vezetői önreflexió és önbizalom megteremtése. Ha vezetőként magunkban sem bízunk, hogyan fektethetnénk bizalmat a munkatársainkba?
– A változások kezdetben ellenállásba ütközhetnek. Ahogy minden változásnál, itt is végig kell járni a változási görbe minden állomását, és ez nem feszültségmentes folyamat.
– Az iparági szabályozások és elvárások korlátozhatják az átalakulást. De fontos gondolat ehhez, hogy attól mert kisebbségben vagy a véleményeddel, nem biztos, hogy a többségnek van igaza!
Források:
- Fundamental Assumptions—Reinventing Organizations Wiki. (é. n.). Elérés 2024. november 15., forrás https://reinventingorganizationswiki.com/en/theory/fundamental-assumptions/
2. FAVI – Reinventing Organizations Wiki. (é. n.). Elérés 2024. november 16., forrás https://reinventingorganizationswiki.com/en/cases/favi/
3. Frederic Laloux (2016). A jövő szervezetei, 2.2 fejezet, 126 o., Aquilone Tréning Kft.
The Teal Diary 