Szerkezet

Az ezekben a cikkekben szereplő idézetek és elemzések – engedéllyel – a csodálatostól származnak Teal wiki.

“A Kékeszöld szervezeti vezetőknek az a szerepük, hogy „teret tartsanak” az elosztott tekintélyben.”

Wiki

Amikor a szervezetben az emberek tudatosan vagy öntudatlanul visszatérnek a hagyományos vezetési kontrollmechanizmusokhoz, a vezető mindenkit emlékeztet az alapvető feltételezésekre, és arra ösztönzi őket, hogy a szervezet önmenedzselő jellegének megfelelő megoldásokat találjanak. A vezetők azzal demonstrálják teljességüket, hogy átláthatóak, potenciálisan kiszolgáltatottak. Egyes forradalmak a vezetést is úgy értelmezik, hogy elsősorban ezt a támogató funkciót látja el. A kubai forradalom védelmével foglalkozó bizottságok, az Ejército Zapatista de Liberación Nacional forradalmi őslakosok titkos bizottsága.

“A korábbi szervezeti rendszerekben a piramis struktúrák arra a (gyakran tudattalan) feltételezésre épültek, hogy az emberekben nem lehet megbízni, és hierarchikus felettesüknek kell irányítania őket.”

Wiki

Természetes tendencia, hogy a piramisokon belül elkötelezett személyzeti feladatokat ellátó emberek – gyakran a legjobb szándékkal – bizonyítják értéküket azzal, hogy szabályok és eljárások kidolgozásával, szakértelem kiépítésével, új megoldandó problémák felkutatásával találják meg a „érték hozzáadásának” módját. A motiváció gazdaságtalanságai keletkeznek.

A peer-to-peer Teal csapathálózatokban a tipikusan támogató funkciók által végzett feladatokat, amikor csak lehetséges, maguk az élvonalbeli csapatok végzik el. Az alkalmazottak vagy csapatok elvégzik az elemzést, elkészítik a szükséges specifikációkat, felkeresik a beszállítókat és tárgyalnak velük, és szükség esetén akár finanszírozást is biztosítanak a banktól. Ahol a szabványok hasznosak, a tagok a Tanácsadási folyamatot használják döntéseik és munkájuk során. Támogató csapatok és támogató szerepkörök gyakran léteznek, de HR, értékesítés és marketing nem létezik, mivel az önmenedzselő csapatoknak közvetlen személyzetre van szükségük az ügyfelekkel való kapcsolattartáshoz. A középvezetést regionális coachok, központvezetők váltják fel, hogy segítsék őket a problémák megoldásában. De a végső döntéshozatal a csapatokon múlik, akiket a szükséges tanácsadási folyamatok határolnak be, és megkérdőjelezhető a konfliktusmegoldás kötelező, de nem agresszív formája. Ez néha hasonló a szociokráciához és a holakráciához, amelyek koncentrikus [beágyazott] körökben épülnek fel, ahol a döntéseket nem küldik felfelé, és nem tudják felülbírálni az átfogó körök tagjai.

Koordináció és szakértelem

“A kékeszöld szervezetek lehetővé teszik a szakértelem elosztott módon történő fejlesztését.”

Wiki

A koordináció akkor jön létre, amikor egy kolléga megkeresi a többi kollégát a Tanácsadási folyamatban, hogy megossza a javasolt döntését, és meghallgatja tanácsaikat. Idővel az élvonalbeli csapatokban dolgozó kollégák sok speciális tudásra tesznek szert. Egy gépkezelő mindent tud egy bizonyos kenőanyag használatáról, egy otthoni ápolónő egy bizonyos rejtélyes egészségügyi állapotról, vagy egy mérnök mindent tud arról, hogyan hozzon létre egy komplex pénzügyi eszközt egy új gép befektetésének megtérülésének kiszámításához. Ahelyett, hogy ezeknek a szakértőknek a személyzeti szerepköröket határoznák meg, a Teal szervezetek célja, hogy segítsenek a csapattagoknak megtalálni a megfelelő szakértelemmel rendelkező kollégákat. Nagyon motiváló lehet az emberek számára, ha kollégáik tanácsért és szakértelemért felkeresik őket. Gyakoriak az információk megosztására szolgáló speciális rendszerek, például belső közösségi hálózatok és tudásplatformok. Sok esetben létre lehet hozni önkéntes munkacsoportokat az ismeretek kodifikálására és terjesztésére meghatározott területeken (központi tudástárak, képzések stb. révén). Végezetül, bizonyos területeken (például a humánerőforrás munkajogával kapcsolatban) kívülről is lehet szakértőket szerződtetni. Ahelyett, hogy szakértőt alkalmaznának a személyzeti szerepkörbe, egy szabadúszó vagy tanácsadó tanácsadóként használható, ha a frontvonalbeli csapatok tagjainak szükségük van rá.

Bürokrácia

Nincsenek projekt- vagy programmenedzserek, nincsenek HR-ek, nincsenek szoftverrendszerek vagy Gantt-diagramok a különböző folyamatban lévő projektek szervezésére vagy ellenőrzésére. Minimális a projekt költségvetése, nincs főterv és ritkán van idővonal. Hatalmas idő szabadul fel a projekttervezés összes formalitása – a terv megírása, a jóváhagyás megszerzése, az előrehaladásról szóló jelentés, az eltérések magyarázata, az átütemezés és az újrabecslés – elengedésével.

A kékeszöld szervezetek profitálnak az élénkítő kultúrából, ahol szinte nincs akadály a tevékenységben. A bürokrácia csökkentése kulcsfontosságú, az egyes csapatok változatosabb készségei segítenek, a Tanácsadási folyamat használata természetes, organikus és érzelmileg élvezetes.

“A Szovjetunió központosított tervezőbizottságai nem voltak hatékonyak, és a kapitalizmus kortárs megközelítései sok kívánnivalót hagytak maga után.”

Wiki